Por: Óscar A. Corona Professional Certified Coach (ICF)

A los líderes no se les paga por lo que hacen…

A finales de julio del 2020, Eugenia simplemente pensaba que no podría trabajar ni una semana más… “el viernes 31 presentaré mi renuncia”, se escuchó decir a si misma mientras el espejo del baño le devolvía el reflejo metálico de su rostro macilento.

Con la irrupción de la pandemia del COVID-19, la empresa dedicada a la venta directa de productos de salud y belleza no la estaba pasando nada bien; Eugenia lo estaba resintiendo particularmente. Su puesto como gerente nacional de finanzas había experimentado una reingeniería forzada desde que en los primeros días de marzo el corporativo en Sudamérica giró la orden de cerrar las oficinas de México en Paseo de la Reforma y trasladar toda la operación de las áreas de administración y logística a home office. Matías, el Director Regional, confió en los seis años de trayectoria impecable de Eugenia en la organización para salir avante en medio de las circunstancias inéditas:  le instruyó para que se hiciera cargo de la mudanza de sillas y equipos de cómputo desde las oficinas hacia las casas de cada integrante del equipo. También le pidió que buscará la manera de diseñar actividades que mantuvieran en alto la moral del equipo, incluyendo a todas las asociadas comerciales. Había que realizar además los ajustes en el presupuesto de ingresos y de gastos, negociar los pagos a proveedores y asegurarse de autorizar la dispersión de la nómina en medio de una crisis nunca vista de flujo de efectivo. Todo lo anterior no la eximía de actualizar las proyecciones financieras para enviarlas al corporativo cada semana. Esto implicaba conversaciones frecuentes y tensas con los gerentes de operaciones y ventas, quienes, ante las presiones originadas por la incertidumbre de la situación, solían ser evasivos en sus respuestas o proporcionaban solamente información parcial. En ocasiones dejaban sin contestar los mensajes de Eugenia hasta por un día entero, retrasando sus actividades y provocando que sus jornadas de trabajo se extendieran hasta después de las 2:00am varias veces al mes.

Eugenia no era del tipo de personas que se quejan… al menos no del tipo de personas que expresan sus quejas. Por eso no estaba acostumbrada a gestionar estos pensamientos rumiantes que la asaltaban a toda hora del día: “no estoy preparada para esto”, “no importa cuánto trabaje, siempre hay más trabajo por hacer”, “nada parece ser suficiente”, “una catástrofe se aproxima, y no hay nada que pueda hacer para evitarla”.

Quizá eso fue lo que impresionó tanto a Eugenia cuando a mediados de julio entró a un webinar que vio anunciado en una de sus redes sociales. El título del webinar era tan presuntuoso como el de tantos que proliferaban por el ciberespacio en medio del caos de la pandemia, colmado de lugares comunes como “la nueva normalidad”, “la incertidumbre” las “realidades emergentes” y los escenarios cuasi-apocalípticos acerca de “los mundos que no volverán”. Pero este evento tenía que ver con “habilidades y sensibilidades de los líderes organizacionales en tiempos de cambio”, y por alguna razón Eugenia se sintió identificada.

 “A los líderes de una organización no se les paga por lo que hacen, sino por lo que conversan”, escuchó Eugenia decir al expositor… “yo estoy haciendo mucho, pero converso muy poco”, musitó ella con un sobresalto mientras se ajustaba los audífonos y se inclinaba hacia la pantalla para concentrar su atención. “Conversar no es solamente transmitir información”, continuaba el expositor. “Es mucho más que eso, en realidad. La conversación es acción. A través de las conversaciones que sostenemos coordinamos acciones, hacemos pedidos y ofertas, prometemos y, si es el caso, reclamamos ante el incumplimiento de la promesa o agradecemos por el cumplimiento y podemos incrementar nuestro nivel de confianza y compromiso para futuras promesas. Esto incide en los estados de ánimo de los equipos. Un líder en circunstancias tan cambiantes como las que estamos viviendo no es solamente un gerente que gestiona procesos… debe ser ante todo un agente conversacional, un coach que cultive y orqueste estados de ánimo en el equipo. No es tan importante lo que hace como el tipo de conversaciones que provoca en los equipos con los que interactúa”.

Eugenia no comprendía del todo lo que significa ser un agente conversacional, mucho menos entendía lo de ser coach, y todo eso de los estados de ánimo le sonaba como una lengua extranjera, pero en su cuerpo sentía una resonancia singular. Ella se sabía competente en su ramo, era una buena administradora y sabía gestionar procesos con precisión, pero sentía que su estado de ánimo (y el de sus colegas en la empresa) no era el más halagüeño. Los ejemplos que ponía el expositor se parecían tanto a su vida cotidiana y las propuestas de acciones posibles parecían tan sencillas de implementar, que Eugenia decidió darse una oportunidad. Al finalizar el webinar, llenó sus datos en un formulario y solicitó más información sobre lo que la patrocinadora del webinar  llamaba “CFR Leadership Skills”.

CFR Leadership Skills es un compendio de prácticas de liderazgo aplicables a todos los giros y tamaños, desde microempresas familiares hasta grandes equipos gerenciales en trasnacionales. A través del desarrollo de  competencias conversacionales, los equipos aprender a autogestionarse, a coordinar acciones con efectividad, gestionar sus conflictos con un estado de ánimo expansivo y propositivo, retroalimentarse para mantener un estado de tensión y aprendizaje saludable y reconocer sus logros con objetividad y enfoque hacia la innovación.