Por: Óscar A. Corona Professional Certified Coach (ICF)

Ir al artículo previo… A los líderes no se les paga por lo que hacen…

“Más conflictos son menos conflictos”

“¡Te veo muy bien, Eugenia!, ¿cuál es tu secreto?”. Edith, la vicepresidente de Finanzas en el corporativo en Colombia, no estaba siendo condescendiente. Se podía notar en su voz y en su mirada el afecto y la admiración que sentía por Eugenia, a pesar de que su contacto era posible sólo mediante la distancia de una videoconferencia. 

“¡No hay secretos, Edith! Simplemente nos dimos cuenta de que para avanzar en medio de tantos cambios tan inesperados necesitábamos ser un equipo que confía y se compromete. A partir de eso, nuestras juntas se han vuelto más breves, nuestros procesos son más efectivos y nuestros conflictos son más frecuentes.”

“Querrás decir menos frecuentes” interrumpió Edith.

“No, más frecuentes, afortunadamente” prosiguió Eugenia a pesar de la mirada desconcertada de Edith. “En realidad casi a diario nos llamamos entre el equipo gerencial para decirnos qué es lo que no nos está funcionando y por qué. Nos retroalimentamos constantemente. Antes, los problemas se pasaban meses sin resolverse porque ni siquiera hablábamos de ellos, ¿sabes? Eran secretos a voces, pero como decimos en México: calladita te ves más bonita. Hoy te puedo decir que nos hemos dado cuenta de que ese era nuestro peor error. En realidad, hoy podría decirte que más conflictos son menos conflictos”. 

“¡Vaya!, eso si es novedad”, dijo Edith con una sonrisa inquieta y juguetona. “Pero si se sacan sus trapitos al sol un día sí y al otro también, ¿no se la pasan trabajando el doble o el triple para corregir todo lo que ocurre?”

“¡Nooo, amiga!”. Las dos se carcajearon con picardía. “¡Imagínate, lo dices como si todo estuviera mal por completo! No es así, mira… lo que pasa es que ahora en lugar de ponernos a apagar el fuego, buscamos que los equipos aprendan a conversar entre sí y hacerse pedidos y ofertas con más claridad, y hacerse cargo de sus promesas…”

“Y si alguien no cumple, ¡al paredón!”, dijo Edith sentenciosamente…

“¡No, no en realidad! Si alguien no cumple, lo más probable es que seamos avisados a tiempo de lo que no se va a cumplir, la razón por la cual no se cumplirá y un compromiso nuevo que nos permita seguir avanzando en nuestros proyectos”.

“¡Demasiado bueno para ser verdad!”, exclamó Edith sin ocultar su reconocimiento.

“Lo mismo pensaba yo”, aceptó Eugenia. “Y te mentiría si te dijera que ha sido fácil, pero hace unos meses escuché decir que la labor principal de los líderes es conversar para generar nuevas realidades, y aprendí una serie de prácticas llamadas CFR: Coaching, Feedback y Reconocimiento. Empecé a conversar de manera diferente con mi equipo de trabajo y los resultados comenzaron a hablar por si mismos. Al poco rato convencí a nuestro Director Regional de que tomáramos el entrenamiento todo el equipo gerencial de manera grupal, y el resto es historia… ¡ya hasta nos vamos a dormir temprano!”

Nuevamente las dos colegas rieron y bromearon un rato… resultaba refrescante verlas en un estado de ánimo tan entusiasta, sobre todo en medio de una situación que apenas unos meses antes había puesto a la empresa contra las cuerdas…

“Sí, algo nos dijo Matías en su junta de esta mañana con la CEO”, retomó Edith. “Parece que se quedó gratamente impresionada con el presupuesto que le presentaron para el próximo año. Se ve satisfecha con el trabajo que han hecho… ¿Sabes, Eugenia? Quizá nos siente bien a nosotros aprender también algo de CPR…”

“¡De CFR!”, soltó Eugenia en una carcajada, que contagió a Edith de inmediato… ¡espero que todavía no necesitemos resucitación!

Eugenia apretó el botón de “salir de la reunión”, se recostó contra el respaldo de la silla y fijó su mirada en el cuadro colgado en la pared frente a ella: una escena cualquiera de un pueblito cualquiera en algún lugar del continente. El reloj marcaba las 6:07pm y por primera vez en muchos meses, una sonrisa de genuina satisfacción se reflejó en la pantalla oscura de la computadora. “Esta reunión en cualquier otro momento hubiera durado 2 horas y no habríamos llegado a nada”, habían sido las palabras que Matías, el Director Regional, había pronunciado en la videollamada del día anterior. “Me complace ver que hoy con esta nueva forma de conducir la reunión, pudimos llegar a acuerdos y compromisos tan importantes en menos de 40 minutos y podremos presentar un buen presupuesto mañana en mi junta con la CEO”. Un día después, con la certeza del resultado positivo obtenido, esas palabras resonarían en Eugenia mientras las últimas luces del día y una humeante taza de té le recordaban los pequeños y dulces placeres de la vida.

Eugenia no comprendía del todo lo que significa ser un agente conversacional, mucho menos entendía lo de ser coach, y todo eso de los estados de ánimo le sonaba como una lengua extranjera, pero en su cuerpo sentía una resonancia singular. Ella se sabía competente en su ramo, era una buena administradora y sabía gestionar procesos con precisión, pero sentía que su estado de ánimo (y el de sus colegas en la empresa) no era el más halagüeño. Los ejemplos que ponía el expositor se parecían tanto a su vida cotidiana y las propuestas de acciones posibles parecían tan sencillas de implementar, que Eugenia decidió darse una oportunidad. Al finalizar el webinar, llenó sus datos en un formulario y solicitó más información sobre lo que la patrocinadora del webinar  llamaba “CFR Leadership Skills”.

CFR Leadership Skills es un compendio de prácticas de liderazgo aplicables a todos los giros y tamaños, desde microempresas familiares hasta grandes equipos gerenciales en trasnacionales. A través del desarrollo de  competencias conversacionales, los equipos aprender a autogestionarse, a coordinar acciones con efectividad, gestionar sus conflictos con un estado de ánimo expansivo y propositivo, retroalimentarse para mantener un estado de tensión y aprendizaje saludable y reconocer sus logros con objetividad y enfoque hacia la innovación.