Por: Arístides Ramírez

Ghidorah es un dragón de tres cabezas que, según la ciencia ficción japonesa, surgió de las entrañas de un meteorito con el único fin de sembrar caos y destrucción en el mundo; para fortuna de la humanidad, Ghidorah fue derrotado por el mismísimo Godzilla. Sin embargo, puedo asegurar que Ghidorah nos acecha todos los días, poniendo en riesgo el delicado equilibrio de nuestras organizaciones y equipos de trabajo. Te diré por qué.

Seguramente has escuchado que “Dos cabezas piensan mejor que una”.

Esta frase, automáticamente, nos hace pensar en el trabajo colaborativo, en lluvias de ideas y trabajo grupal magistralmente ejecutado; es así porque todos nosotros hemos sido programados desde pequeños para no cuestionar los beneficios de la cooperación y de la integración de equipos de trabajo.

Sin embargo, todo esto conlleva un riesgo inherente ligado con un fenómeno psicosocial conocido como Pensamiento Grupal o Groupthinking -término acuñado en 1972 por el psicólogo Irving Janis- que consiste en el proceso mediante el cual, un grupo toma decisiones malas o irracionales cuando el criterio bajo el que los individuos emiten sus puntos de vista, se ve influenciado por el supuesto “consenso” del grupo; esto desencadena una decisión que, en realidad, va en contra de lo que cada miembro del equipo considera adecuado o correcto para resolver una cuestión.

Por ejemplo: El Alta Dirección de una organización integró un comité de nivel gerencial para coordinar la participación de la empresa en un Foro Industrial que tendría lugar en un par de meses. Estos directivos consideraban que el grupo de gerentes tenía capacidad para aportar ideas que garantizaran una participación exitosa. El comité puso manos a la obra: presentaron ideas, descartaron otras y llegaron a un consenso de lo que harían. Al final, la participación en el Foro Industrial resultó un fracaso. 

¿Quién fue el responsable? Pues resulta que nadie asumió la responsabilidad. Todos los gerentes argumentaron que tenían mejores ideas pero que la participación en el foro fracasó porque “el grupo” se decidió por una solución cómoda, presionados por la premura de la situación y por la línea de decisión que les marcó el Alta Dirección.  Este tipo de respuestas indica que, aunque en el momento de tomar decisiones todos estuvieron de acuerdo, en el fondo nadie estaba totalmente convencido.

¡Alerta! Cuando todos pensamos igual, probablemente no estamos pensando demasiado.

Ghidora se manifiesta en nuestros equipos de múltiples cabezas, donde las decisiones grupales podrían estar influenciadas por situaciones tan diversas como las preferencias del jefe, la inexperiencia del equipo, la falta de liderazgo, favoritismos, intereses personales o ideas preconcebidas. Las decisiones se toman bajo el escudo protector de que, al ser decisiones del equipo, nadie tendrá que asumir la responsabilidad sobre el éxito o fracaso; esto desencadena situaciones que pueden llegar a ser catastróficas dado que los elementos considerados no eran correctos o no fueron analizados por las personas correctas.

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Irving Janis encontró claros ejemplos de este fenómeno al estudiar bombardeos como el de Pearl Harbor o guerras como Vietnam o la invasión de Bahía de Cochinos que costaron muchas vidas humanas por una toma de decisiones inadecuada. ¿El responsable? Un comité.

Evitar a Ghidorah es sencillo siempre y cuando contemos con estrategias que permitan reducir en gran medida la presencia del fenómeno del pensamiento grupal. Una técnica consiste en asumir un rol de liderazgo específico cada vez que participemos en una toma de decisiones grupal; por ejemplo, uno será el abogado del diablo, otro deberá defender una postura a capa y espada, otro deberá buscar alternativas absurdas y así cada uno de los participantes, de modo que se busquen opciones desde diferentes puntos de vista y no dejarse llevar por el consenso.

La regla principal es que cada miembro del grupo debe ofrecer opiniones objetivas basadas en argumentos, y pedir la intervención de las personas que, por sus conocimientos o experiencia, tendrían un peso específico importante en la toma de decisiones.

Nuestro liderazgo responsable será la medida del éxito de nuestros equipos.

La configuración de equipos es una herramienta elemental en la dinámica actual, y su máxima eficacia se obtendrá cuando los roles estén bien definidos y cada uno de nosotros asumamos ese papel responsablemente.